«En el ámbito humano, el equipo tiene un valor superior al individuo» #AQAwards

Periodista de formación, Rafael Vilasanjuan ha dedicado gran parte de su carrera profesional al ámbito humanitario. Desde 1995, y durante 12 años, fue Director General de Médicos Sin Fronteras, organización que en el año 1999 recibió el Nobel de la Paz. Con una amplia trayectoria profesional que le ha llevado a lugares como Ruanda, Somalia, Sudán o Chechenia, ejerce actualmente como Policy & Global Development Director en el Instituto de Salud Global de Barcelona ISGlobal. Le entrevistamos con motivo del galardón al Directivo implicado en el desarrollo de personas que recibió en la pasada edición de los premios AQAwards.

¿Cómo definirías tu labor en IS Global?

Mi trabajo es conseguir que la ciencia y, sobre todo, la innovación, lleguen a las personas y mejoren su calidad de vida en dos ámbitos concretos: las enfermedades infecciosas y las derivadas del medioambiente. Los científicos descubren nuevas maneras de tratar y prevenir enfermedades, mientras que en nuestra área nos encargamos de que todo eso tenga impacto, bien porque al descubrir algo nuevo conseguimos cambiar la agenda política -las leyes o los protocolos para ponerlos en marcha-, bien porque nos ponemos manos a la obra para demostrar que los proyectos funcionan y para hacer que otros nos copien para conseguir extenderlo al mayor número posible de personas.

Rafael Vilasanjuán AQAwards de AdQualis

Rafael Vilasanjuan durante la entrega de los AQAwards en diciembre 2016

La labor humanitaria siempre ha tenido un gran peso en tu carrera. ¿Crees que eso ha influido en la relevancia que le concedes a las personas dentro de la organización?

Es fundamental. Mi carrera profesional se ha desarrollado en diferentes ámbitos: el privado, el público y el tercer sector, particularmente en el ámbito humanitario, dónde la acción se concentra en lugares de riesgo y las personas son tu principal valor, por encima de los recursos económicos. En un contexto así, tienes que aprender a escuchar, porque todos compartimos el riesgo, tienes que entender al otro y, al final, también tienes que tomar decisiones, a veces muy difíciles, en las que el valor humano es lo que puede generar una diferencia sustancial a la hora de ponerlo en práctica. Cuando fui Secretario Internacional de Médicos Sin Fronteras a nivel mundial, el máximo cargo ejecutivo, siempre decía que los directores de una organización así, igual que en cualquier otro sector, tenemos que gestionar bien y de manera eficiente y tenemos que liderar, porque para eso somos directores, pero, a diferencia de otros trabajos, también tenemos que convencer, ya que estamos poniendo en riesgo lo mejor de muchísima gente: su conocimiento y voluntad para mejorar la vida de las poblaciones en riesgo.

¿Qué importancia tienen los equipos en el ámbito humanitario?

Los equipos son importantes en todos los ámbitos. La suma de su trabajo es el resultado de la inteligencia colectiva, de la capacidad de poder mostrar el beneficio de acciones realizadas conjuntamente. En el ámbito humanitario, y principalmente en contextos de crisis y conflictos, la diferencia tal vez es que el equipo tiene un valor superior al individuo. Esto es algo que se comprueba nada más llegar a un lugar dónde tu vida puede estar a riesgo. Son contextos muy complejos en los que hace falta equipos muy bien conjuntados y preparados para que la respuesta sea la adecuada, teniendo en cuenta la seguridad, la logística, las necesidades y, sobre todo, la capacidad para tomar decisiones en tiempo real. Con gente que está pasando por situaciones extremas esa idea de que el conjunto es más que la suma de individuos es real. Muchas veces tienes la sensación de tener la respuesta solo, pero cuando la socializas en el equipo te das cuenta de la cantidad de vértices que podrías haber dejado por el camino.

En la entrega de los AQ Awards comentaste que un buen capitán debe ayudar a desarrollar las capacidades de su equipo. ¿Por qué medidas apuestas para conseguirlo?

El primero, y más importante, es la selección. Miro mucho el compromiso con el proyecto y el encaje en el equipo. En todos los procesos estoy pensando cómo encajará la persona con esta otra, y con el grupo. Eso es algo que todavía se hace más evidente cuando los perfiles solapan algunas funciones o cuando la ambición se expresa más en términos personales que colectivos. En segundo lugar, creo que también es una característica propia la confianza, algo que empieza por escoger perfiles que puedan estar incluso más capacitados que tú en determinadas áreas. Al final, lo que buscas es llegar a los objetivos y, para ello, tener gente muy bien preparada es un valor en sí mismo. No hay que tener miedo a que te cuestionen porque saben más que tú en un tema u otro, ya que esa es precisamente la clave del éxito: que puedan cuestionar tu punto de vista como director. Y, por supuesto, que tú puedas adoptarlo. No me gusta el micro-management; no entro en medio de un proceso si no es porque está estancado o porque me lo piden, si hay decisiones de carácter más político que tomar. Por último, destaca la capacidad de romper la jerarquía en los procesos de búsqueda de soluciones. Cuando entro en una reunión de dirección y no veo gente joven ya intuyo que no vamos a tener necesariamente las mejores respuestas. No es que busque en los jóvenes la responsabilidad que todavía no les corresponde, es que su punto de vista fresco, nuevo, aporta muchísimos matices necesarios.

Como periodista, ¿qué valor le otorgas a la comunicación para cimentar un equipo coordinado?

Es fundamental. Un equipo solo funciona cuando la comunicación fluye ya que no se trata solo de informar sobre lo que hacemos, sino también de expresar en voz alta las dudas, compartirlas, y dar el espacio para que otros opinen.

En los últimos 20 años has viajado mucho, ¿crees que el mundo ha cambiado? ¿y las personas?

El mundo cambia permanentemente. La primera vez que fui a un conflicto, en Ruanda, en 1995, nos comunicábamos por télex. El móvil todavía no estaba extendido como ahora, y las decisiones que tomábamos en el terreno no podían esperar a que un director te dijera cómo hacerlo. Hoy en día puedes tener contacto en directo y pedir consejo a miles de kilómetros de distancia gracias al wi-fi, a través de aplicaciones como Skype. El mundo ha cambiado mucho desde entonces, pero cuando se acabó el genocidio en Ruanda, el peor desde el holocausto judío, la vergüenza con la que desde Occidente tapamos aquellas masacres llevó a nuestros gobiernos y, sobre todo, a las organizaciones de Naciones Unidas a decir: “¡Nunca más!”. Han pasado 21 años y tenemos frente a nosotros el sufrimiento de la gente que está huyendo de Siria, de largo la peor masacre de este nuevo siglo, sin que realmente hayamos aprendido aquella lección. El mundo ha cambiado, sí, y la globalización está generando temores que entonces no parecían tan evidentes. Los refugiados ruandeses nunca pensaron en llegar a Europa. Hoy cualquier persona que huye de la violencia busca un refugio seguro. El mundo cambia, pero los problemas son los mismos, aunque cada vez deberíamos ser más conscientes porque nos tocan antes y más de cerca. La ventaja es que este mundo también permite que la innovación y los adelantos que disfrutamos aquí, en Occidente, lleguen también cada vez más rápido a los más vulnerables en sus países. Por ahí viene el progreso y el desarrollo global.

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